Projekte und Referenzen

Aufgabenstellung

Kritische Elemente

• unterschiedliche und am Tag des Mergers nicht harmonisierte Geschäftsprozesse
• unterschiedliche Firmenkulturen (Europäisch vs Amerikanisch)
• aus rechtlichen Gründen war vor dem Merger nur begrenzter Austausch von Dokumenten oder anderen Informationen möglich
• IT Systeme konnten vor dem Zusammenschluss nicht miteinander verbunden werden
• etwa 2.000 Anwender beider Firmen in etwa 40 Ländern waren auf den gegenseitigen Systemen zuzulassen und zu schulen
• das kombinierte Volumen beider Firmen umfasste z.B. mehr als 100.000 Lieferanten- Stammdaten sowie 23.000 Verträge und andere Dokumente
• äußerst enger Terminplan mit unbekannten Risiken aufgrund divergierender Datenstrukturen

Ergebnisse

• unmittelbar vor dem Merger wurden durch IT umfassende erfolgreiche technische Funktionstests durchgeführt
• am Tag des Mergers konnten alle Schnittstellen problemlos aktiviert werden
• die Mitarbeiter beider Firmen konnten auf die wichtigsten strategischen Informationen der jeweils anderen Firme zugreifen und bearbeiten (z.B. Lieferantenverträge)
• Reports enthielten die kombinierten Volumen beider Firmen
• Überprüfung und Neuverhandlung der wichtigsten oder kritischen Lieferantenverträge konnte unverzüglich beginnen; dadurch war es möglich, in den ersten Monaten nach dem Merger zusätzliche Einkaufspreis-Reduzierungen im oberen 2-stelligen Mio Euro Bereich zu erzielen
• aufgrund der intensiven Vorbereitungen konnten mehrere redundante Datenbanken schon in den ersten 3 Monaten abgeschaltet werden was zu erheblichen Kosteneinsparungen von mehreren hunderttausend Euro führte.

Aufgabenstellung

• Aussenden von Anforderungen für Information oder Anfragen per Post, Mail oder Fax
• Angebotszusendung ebenso per Post, Mail oder Fax
• Bewertung und Selektion manuell, ebenso Erstellen der 'shortlist'
• Einladen der möglichen Lieferanten zu persönlichen und langwierigen Verhandlungsgesprächen

Kritische Elemente

• Änderungen der Arbeitsweise der verhandelnden Einkäufer und der Methodik Verhandlungen vorzubereiten und durchzuführen
• Geschäftsbeziehungen mit langjährigen Stammlieferanten
• Identifikation und Qualifikation neuer Lieferanten
• Identifikation der geeigneten Warengruppen
• neue Technologie die in der 'Lernkurve' intensive Schulung und Betreuung der Anwender erfordert
• veränderte Kennzahlen und Reports

Ergebnisse

• im Zeitraum von etwa 5 Monaten nach Projektstart war die neue Applikation in operativem Betrieb und alle 700 Einkäufer waren geschult
• bei hochvolumigen Warengruppen mit eher standardisierten Produkten wurden 60% der Verhandlungen elektronisch durchgeführt
• es wurden signifikant bessere Verhandlungsergebnisse erzielt, mit Preisreduktionen im Bereich zwischen 20-25 % anstatt vorher zwischen 5-15%
• die Verhandlungs-Dauer wurde drastisch reduziert von mehreren Wochen auf wenige Tage
• die Häufigkeit der Verhandlungen konnte deutlich erhöht werden.

Aufgabenstellung

• über 1.000 Mio€ jährliches Bestellvolumen
• monatlich etwa 3.000 Bestellungen, mehrheitlich für Fertigungsmaterial
• 410 A-Lieferanten
• etwa 8.000 Komponenten (Bauelemente und elektronisches Material)

Kritische Elemente

• inkonsistente Benutzung wesentlicher SAP Datenfelder
• Mix aus englischen und chinesischen Begriffen innerhalb SAP
• inkonsistente Sachnummern-Verwendung
• mangelnde Englischkenntnisse bei einigen lokalen Lieferanten
• teilweise unklare interne Abläufe und Zuständigkeiten
• lokale Vorschriften bezüglich rechtsverbindlicher Bestellvorgänge

Ergebnisse

• 4 Monaten nach Projekt-Freigabe wurde EDI mit dem ersten großen Lieferant in operativen Betrieb genommen, WebEDI für mehrere mittlere Lieferanten folgte 2 Monate später
• Schulung von etwa 200 Anwendern und über 100 Lieferantenvertretern
• 1 Jahr nach Projektstart werden 25% aller Bestellungen über EDI oder WebEDI voll automatisiert abgewickelt mit signifikanter Reduktion von Aufwand und Kosten
• die Durchlaufzeit für Bestellungen und Bestellbestätigung wurde um 80% reduziert
• als gewünschter Nebeneffekt wurde mit über 100 Lieferanten VMI (Vendor Managed Inventories) eingeführt, um Beständekosten und -risiken zum Lieferanten zu verlagern
• Reduzierung der Beständekosten um über 30%

Aufgabenstellung

Kritische Elemente

• Funktionsübergreifende Prozessharmonisierung erforderlich (Finanz, Einkauf, Rechnungswesen)
• etwa 4.000 Mitarbeiter auf elektronische Genehmigungsverfahren umzustellen und zu trainieren
• Umstellung der Prozesse im Finanz- und Rechnungswesen
• elektronische Kataloge für mehrere hundert Artikel und etwa 20 Lieferanten
• Unterschiedliche Europäische und Amerikanische Abläufe

Ergebnisse

• Erfolgreiches Einführen des neuen Systems bei etwa 4.000 Mitarbeitern innerhalb des Terminplans
• Reduktion der A-Lieferanten von etwa 70 auf knapp 20 durch Produkt-Standardisierung und Einführung elektronischer Kataloge
• Verkürzung der Durchlaufzeiten von Antrag über Genehmigung bis Bestellung um etwa 80%
• Transparente und straffe Budgetkontrolle und Genehmigung VOR Auslösen der Bestellung
• Reduzierung der Gemeinkosten um etwa 30%

• Inhouse Seminar bei einem mittelständischen Unternehmen im Maschinenbau: „Aufgaben des Einkaufs: Gestern - Heute - Morgen“ (1 Tag)
• Vorträge bei den Hausmessen eines großen Anbieters von Büroartikeln: „CO2-Footprints beim Einkauf“
• Vortrag beim BME-Thementag Einkauf von Medizintechnik: „Lieferanten als strategische Partner und die Voraussetzungen dazu im Einkauf“
• Offene Seminare bei der TAE:
  (Technische Akademie Esslingen
  • Organisation und Prozesse des Strategischen Einkaufs (2 Tage)
  • Der Einkäufer von morgen (1 Tag)
  • Proaktives Einkaufscontrolling (2 Tage)
• Leitung eines branchenübergreifenden Workshops der BME-Akademie: „Next Step Einkaufsorganisation“ (1 Tag)
• Vortrag beim FFI Seminar für Verkaufsleiter:
  (Fachverband Faltschachtel-Industrie)
  „Die aktuellen Aufgaben der Einkäufer unserer Kunden“