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Projekte und Referenzen


Hier finden Sie wesentliche erfolgreiche Referenzprojekte, die Ihnen einen Eindruck von den Aufgaben- stellungen, den kritischen Elemente und der Ergebnisse vermitteln. Diese Beispiele sind hinsichtlich ihrer Parameter weder branchenspezifisch noch abhängig von einer bestimmten Unternehmensgröße.

Sie stehen vor ähnlichen Herausforderungen und suchen pragmatische Unterstützung? Wir freuen uns auf Ihre Anfrage um IHRE spezielle Problemstellung zu analysieren und wir werden Ihnen ein auf Ihre Situation und Aufgabenstellung zugeschnittenes Angebot unterbreiten.

Sprechen Sie uns unverbindlich an - wir freuen uns auf den Kontakt mit Ihnen!
  • Zusammenführen der Einkaufsprozesse und Tools im Rahmen eines Mergers

    Aufgabenstellung

    Aufgrund des Mergers zweier Konzerne der Telekommunikations-Industrie war es notwendig, die Einkaufsprozesse und Tools beider Firmen innerhalb von etwa 6 Monaten zusammenzuführen. Ab dem Tag des vollzogenen Mergers sollten alle Einkaufsmitarbeiter den vollen Zugang auf relevante Lieferanteninformationen beider Firmen zu ermöglichen.Merger

    Ziel war, die aktiven Verträge umgehend als neue vereinte Firma neu zu verhandeln, um durch das kombinierte Volumen weitere Preisverbesserungen zu erzielen.

    Kritische Elemente

    • unterschiedliche und am Tag des Mergers nicht harmonisierte Geschäftsprozesse
    • unterschiedliche Firmenkulturen (Europäisch vs Amerikanisch)
    • aus rechtlichen Gründen war vor dem Merger nur begrenzter Austausch von Dokumenten oder anderen Informationen möglich
    • IT Systeme konnten vor dem Zusammenschluss nicht miteinander verbunden werden
    • etwa 2.000 Anwender beider Firmen in etwa 40 Ländern waren auf den gegenseitigen Systemen zuzulassen und zu schulen
    • das kombinierte Volumen beider Firmen umfasste z.B. mehr als 100.000 Lieferanten- Stammdaten sowie 23.000 Verträge und andere Dokumente
    • äußerst enger Terminplan mit unbekannten Risiken aufgrund divergierender Datenstrukturen

    Ergebnisse

    • unmittelbar vor dem Merger wurden durch IT umfassende erfolgreiche technische Funktionstests durchgeführt
    • am Tag des Mergers konnten alle Schnittstellen problemlos aktiviert werden
    • die Mitarbeiter beider Firmen konnten auf die wichtigsten strategischen Informationen der jeweils anderen Firme zugreifen und bearbeiten (z.B. Lieferantenverträge)
    • Reports enthielten die kombinierten Volumen beider Firmen
    • Überprüfung und Neuverhandlung der wichtigsten oder kritischen Lieferantenverträge konnte unverzüglich beginnen; dadurch war es möglich, in den ersten Monaten nach dem Merger zusätzliche Einkaufspreis-Reduzierungen im oberen 2-stelligen Mio Euro Bereich zu erzielen
    • aufgrund der intensiven Vorbereitungen konnten mehrere redundante Datenbanken schon in den ersten 3 Monaten abgeschaltet werden was zu erheblichen Kosteneinsparungen von mehreren hunderttausend Euro führte.
  • Einführung eines e-sourcing Systems

    Aufgabenstellung

    Verhandlungen wurden mit klassischer Methode durchgeführt:
    • Aussenden von Anforderungen für Information oder Anfragen per Post, Mail oder Faxe-sourcing
    • Angebotszusendung ebenso per Post, Mail oder Fax
    • Bewertung und Selektion manuell, ebenso Erstellen der 'shortlist'
    • Einladen der möglichen Lieferanten zu persönlichen und langwierigen Verhandlungsgesprächen
    Dieser Prozess war sehr langwierig, aufwendig und kapazitätsintensiv und konnte dadurch nur wenige Mal im Jahr durchgeführt werden. Aufgrund rasanter Einkaufspreis-Veränderungen wurde ein neuer schnellerer Prozess notwendig um auch häufigere Preisverhandlungen zu ermöglichen.

    Kritische Elemente

    • Änderungen der Arbeitsweise der verhandelnden Einkäufer und der Methodik Verhandlungen vorzubereiten und durchzuführen
    • Geschäftsbeziehungen mit langjährigen Stammlieferanten
    • Identifikation und Qualifikation neuer Lieferanten
    • Identifikation der geeigneten Warengruppen
    • neue Technologie die in der 'Lernkurve' intensive Schulung und Betreuung der Anwender erfordert
    • veränderte Kennzahlen und Reports

    Ergebnisse

    • im Zeitraum von etwa 5 Monaten nach Projektstart war die neue Applikation in operativem Betrieb und alle 700 Einkäufer waren geschult
    • bei hochvolumigen Warengruppen mit eher standardisierten Produkten wurden 60% der Verhandlungen elektronisch durchgeführt
    • es wurden signifikant bessere Verhandlungsergebnisse erzielt, mit Preisreduktionen im Bereich zwischen 20-25 % anstatt vorher zwischen 5-15%
    • die Verhandlungs-Dauer wurde drastisch reduziert von mehreren Wochen auf wenige Tage
    • die Häufigkeit der Verhandlungen konnte deutlich erhöht werden.
  • Einführung von EDI und WebEDI am Produktionsstandort China

    Aufgabenstellung

    Neben dem Vertrieb für China und APAC war der Standort Schanghai weltweiter Fertigungsstandort für mehrere Produktlinien. Für Vertrieb, Logistik und Fertigung wurde SAP eingesetzt, EDI war nicht im Einsatz. Alle Bestellungen wurden ausgedruckt, manuell unterschrieben und per Briefpost oder auch Fax an Lieferanten versandt.B2B

    Der Bestellprozess mit Lieferanten sollte weitestgehend automatisiert werden. Betroffen davon waren Einkauf, Logistik und Materialwirtschaft, Finanz und Rechnungswesen, IT. Volumen:
    • über 1.000 Mio€ jährliches Bestellvolumen
    • monatlich etwa 3.000 Bestellungen, mehrheitlich für Fertigungsmaterial
    • 410 A-Lieferanten
    • etwa 8.000 Komponenten (Bauelemente und elektronisches Material)

    Kritische Elemente

    • inkonsistente Benutzung wesentlicher SAP Datenfelder
    • Mix aus englischen und chinesischen Begriffen innerhalb SAP
    • inkonsistente Sachnummern-Verwendung
    • mangelnde Englischkenntnisse bei einigen lokalen Lieferanten
    • teilweise unklare interne Abläufe und Zuständigkeiten
    • lokale Vorschriften bezüglich rechtsverbindlicher Bestellvorgänge

    Ergebnisse

    • 4 Monaten nach Projekt-Freigabe wurde EDI mit dem ersten großen Lieferant in operativen Betrieb genommen, WebEDI für mehrere mittlere Lieferanten folgte 2 Monate später
    • Schulung von etwa 200 Anwendern und über 100 Lieferantenvertretern
    • 1 Jahr nach Projektstart werden 25% aller Bestellungen über EDI oder WebEDI voll automatisiert abgewickelt mit signifikanter Reduktion von Aufwand und Kosten
    • die Durchlaufzeit für Bestellungen und Bestellbestätigung wurde um 80% reduziert
    • als gewünschter Nebeneffekt wurde mit über 100 Lieferanten VMI (Vendor Managed Inventories) eingeführt, um Beständekosten und -risiken zum Lieferanten zu verlagern
    • Reduzierung der Beständekosten um über 30%
  • e-Katalog und Workflow-System für Verbrauchs- und Gemeinkostenmaterial

    Aufgabenstellung

    In verschiedenen Tochterunternehmen eines globalen Konzerns wurden Beantragung, Budget- kontrolle und Genehmigungen von Verbrauchs- und Gemeinkostenmaterial auf Papier-Formularen durchgeführt. Historisch gewachsene Abläufe und Zuständigkeiten waren zeitaufwendig und intransparent; eine zentrale Kostenkontrolle war nur als nachträgliche Kontrolle der Zahlungsausgänge möglich.Workflow System

    Das vorhandene konzerneigene Katalog- und Workflow-System sollte in weitere große Niederlassungen ausgerollt werden, einschließlich notwendiger Anpassungen an lokale Erfordernisse wie Sprache, Genehmigungsablauf oder lokale Kataloge.

    Kritische Elemente

    • Funktionsübergreifende Prozessharmonisierung erforderlich (Finanz, Einkauf, Rechnungswesen)
    • etwa 4.000 Mitarbeiter auf elektronische Genehmigungsverfahren umzustellen und zu trainieren
    • Umstellung der Prozesse im Finanz- und Rechnungswesen
    • elektronische Kataloge für mehrere hundert Artikel und etwa 20 Lieferanten
    • Unterschiedliche Europäische und Amerikanische Abläufe

    Ergebnisse

    • Erfolgreiches Einführen des neuen Systems bei etwa 4.000 Mitarbeitern innerhalb des Terminplans
    • Reduktion der A-Lieferanten von etwa 70 auf knapp 20 durch Produkt-Standardisierung und Einführung elektronischer Kataloge
    • Verkürzung der Durchlaufzeiten von Antrag über Genehmigung bis Bestellung um etwa 80%
    • Transparente und straffe Budgetkontrolle und Genehmigung VOR Auslösen der Bestellung
    • Reduzierung der Gemeinkosten um etwa 30%
  • Seminare und Workshops

    Neben der Beratung rund um den Strategischen Einkauf ist Michael Starz auch als Referent und Workshopleiter tätig. Beispiele aus dieser Tätigkeit sind:Seminare und Workshops

    • Inhouse Seminar bei einem mittelständischen Unternehmen im Maschinenbau: „Aufgaben des Einkaufs: Gestern - Heute - Morgen“ (1 Tag)
    • Vorträge bei den Hausmessen eines großen Anbieters von Büroartikeln: „CO2-Footprints beim Einkauf“
    • Vortrag beim BME-Thementag Einkauf von Medizintechnik: „Lieferanten als strategische Partner und die Voraussetzungen dazu im Einkauf“
    • Offene Seminare bei der TAE:
      (Technische Akademie Esslingen
      • Organisation und Prozesse des Strategischen Einkaufs (2 Tage)
      • Der Einkäufer von morgen (1 Tag)
      • Proaktives Einkaufscontrolling (2 Tage)
    • Leitung eines branchenübergreifenden Workshops der BME-Akademie: „Next Step Einkaufsorganisation“ (1 Tag)
    • Vortrag beim FFI Seminar für Verkaufsleiter:
      (Fachverband Faltschachtel-Industrie)
      „Die aktuellen Aufgaben der Einkäufer unserer Kunden“

    Mehr zum Angebot von Inhouse-Seminaren und Workshops finden Sie hier:
    www.inhouse-seminare.ms-procon.com

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