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Referenzprojekte
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Hier stelle ich Ihnen wesentliche erfolgreiche Referenzprojekte ausführlicher vor, die Ihnen einen Eindruck von meinen Aufgabenstellungen, der kritischen Elemente, meinem Vorgehen und deren Ergebnisse vermitteln sollen. Die gewählten Beispiele sind aus einem globalen Konzern der Telekommunikations-Industrie, jedoch hinsichtlich der Ausgangssituation, dem Vorgehen und der kritischen Elemente weder branchenspezifisch noch abhängig von einer bestimmten Unternehmensgröße. Sie sehen Parallelen zur Situation im Einkauf Ihrer Firma? Sie stehen vor ähnlichen Herausforderungen? Ich freue mich auf Ihre Anfrage, IHRE spezielle Problemstellung zu analysieren und ich werde Ihnen ein auf Ihre Situation und Aufgabenstellung zugeschnittenes Angebot unterbreiten. Jedes neue Projekt ist zunächst in Zusammenarbeit mit dem Auftraggeber Gegenstand einer genauen Analyse, deren Ergebnis dann das weitere Vorgehen bestimmt und auf den jeweiligen Kunden und seine spezifische Situation abgestimmt ist.
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EDI: Electronic Data Interchange
Benefit 
:: Volle Automatisierung des Bestellprozesses :: Reduzierung der Durchlaufzeiten um 80% :: Kosteneinsparung durch Reduktion indirekten Aufwandes und Headcounts :: Reduzierung der Beständekosten um über 30% Ausgangssituation Mitte 2005 hatte der Standort Shanghai 2 Funktionen: Vertriebsregion China und weltweiter Fertigungsstandort für mehrere Produktlinien. Für Vertrieb, Logistik und Fertigung wurde SAP eingesetzt, EDI war nicht im Einsatz. Alle Bestellungen wurden ausgedruckt, manuell unterschrieben und per Briefpost oder auch Fax an Lieferanten versandt. Ergebnis
der Analyse:
Betroffene
Funktionen:
Kritische Elemente - Inkonsistente Benutzung wesentlicher SAP Datenfelder - Mix aus englischen und chinesischen Begriffen innerhalb SAP - Inkonsistente Sachnummern-Verwendung - Mangelnde Englischkenntnisse bei einigen lokalen Lieferanten - Lokale Vorschriften bezüglich rechtsverbindlicher Bestellvorgänge Vorgehen - Um die europäische Expertise für EDI und die chinesischen lokalen Aspekte im Gleichgewicht zu halten, wurde ein multinationales Projektteam initiiert, das zu gleichen Teilen europäische Experten und lokale Vertreter umfasste. Gleichzeitig wurde ein Review-Board mit überwiegend lokalem Executive Management besetzt, welches 14-tägige Projekt-Status-Reviews durchführte; Teilnahme europäischer Deligierter per Telefonkonferenz - Definition der wichtigsten Materialgruppen (Volumen, Bestellhäufigkeit) und Bereinigung der betreffenden Materialstämme in SAP, sowie Definition der großen und mittelgroßen Lieferanten mit denen EDI eingeführt werden sollte (etwa 100 aus 410) - Einleiten der notwendigen Prozess- und Systemanpassungen innerhalb des Standortes Shanghai und bei den definierten Lieferanten. Anpassung der vorhandenen EDI Lösung auf lokale Gegebenheiten (hauptsächlich chinesische Schrift und chinesisches User Interface) - Frühes Einbeziehen der betroffenen Anwender und Erstellen eines Schulungsplans - Stufenweises
Einführen "pro Lieferant" einschließlich Schulung der Lieferantenvertreter
Ergebnisse - 4 Monaten nach der Projekt-Freigabe wurde EDI mit dem ersten großen Lieferant in operativen Betrieb genommen, WebEDI für mehrere mittlere Lieferanten folgte 2 Monate später - Schulung von etwa 200 Anwendern und über 100 Lieferantenvertretern - 1 Jahr nach Projektstart werden 25% aller Bestellungen über EDI oder WebEDI voll automatisiert abgewickelt, was zu einer signifikanten Reduktion von Aufwand und Kosten führte. - Gleichzeitig wurde die Durchlaufzeit für Bestellungen und Bestellbestätigung um 80% reduziert - als gewünschter Nebeneffekt wurde mit über 100 Lieferanten VMI (Vendor Managed Inventories) eingeführt, um Beständekosten und -risiken zum Lieferanten zu verlagern.
Benefit
:: Bündeln der Kompetenz für Einkaufsprozess und -systeme in Richtung Anwender und IT :: Zentrale Umsetzung der Geschäftsstrategien :: Globale Headcount- und Kostenreduzierung durch Bündeln von Experten Know-How Ausgangssituation In Rahmen einer neuen globalen 'Procurement and Sourcing' Funktion eines großen Telekommunikationskonzerns war es erforderlich, die bisher dezentralen Zuständigkeiten für Einkaufssysteme neu zu gruppieren. Diese dezentralisierten und uneinheitlichen Zuständigkeiten führten zu konkurrierenden Systemstrategien, vielfachen Schnittstellen zu IT Abteilungen, unkoordinierten und redundanten Entwicklungsaufwendungen sowie unsynchronisierten Datenstrukturen. Zudem waren Verantwortlichkeiten für System-Budgets und Prioritäten unklar. Kritische Elemente - konsequente Unterstützung des lokalen und globalen Managements - klar definiertes und kommuniziertes Geschäftsmodell, einheitliche Geschäftsstrategie - eindeutige Verantwortlichkeit für die Teamorganisation und die Schnittstellen zu IT - organisatorische Flexibilität bei der Personalzuordnung Vorgehen - Analyse des Personalstamms hinsichtlich Expertise und Aufgabenstellung unter Einbeziehung der Personalabteilung und des lokalen Managements - vielfache und intensive Personalgespräche - Entwickeln einer Organisationseinheit mit einem zentralen Kernteam als Schnittstelle zu IT und anderen operativen Funktionen und lokalen Teams als Schnittstelle zu Anwendergruppen - Aufbau einer globalen Kommunikations-Management Funktion - Neu-Zuordnung der geeigneten Personen als Experten für 'Prozesse & Tools' - Festlegung der Aufgabenstellungen, Verantwortlichkeiten und Zielsetzungen, sowie der Schnittstellen zu Partnerfunktionen Ergebnisse - Innerhalb von 6 Monaten war ein neues globales Team von etwa 40 Experten in 10 Ländern gebildet und als Organisationseinheit tätig um über 1.400 Anwender zu betreuen - Aufgabenstellung war eine 'internal consultant' Funktion zuständig für alle Fragen und Strategien hinsichtlich Einkaufsprozessen und -systemen - das Kernteam agierte als die zentrale und einheitliche Schnittstelle zu IT mit Strategiekompetenz - die lokalen Teams agierten als direkter Anwender-Kontakt und leiteten verantwortlich lokale Implementierungen - über das zentrale Kommunikations-Management wurden Mitarbeiter aktiv in Strategien und Veränderungen bei Prozessen und Systemen einbezogen.
Benefit
:: Reduzierung der IT Entwicklungskosten um etwa 40% durch System-Vereinheitlichung :: Einsparung von etwa 70% der System-Betriebskosten durch Abschalten redundanter Systeme und Wegfall von Schnittstellen :: Signifikante Erhöhung der Datenqualität und -aktualität Ausgangssituation Im zentralen Einkauf eines globalen Telekommunikationskonzerns wurden für strategische Entscheidungen auf Konzernebene Informationen aus mehreren unabhängigen Systemen benutzt. So waren Lieferantenrechnungen in einem System, während Lieferantenverträge oder Bedarfsplanungen in einem anderen System waren. Diese Systeme waren auf unterschiedlichen technischen Plattformen und mit unterschiedlicher Anwendungs-Software realisiert; es gab keine Schnittstellen zwischen den Anwendungen. Verschiedene Systeme waren technologisch veraltet. Die zentral benötigten Daten wurden aus vielfältigen lokalen operativen Systemen importiert. Umfang
Effekte
dieser heterogenen Situation
Benefit
:: Umstellung der Verhandlungsprozesse auf neue elektronische Medien :: Verbesserung der Verhandlungsergebnisse um über 20% :: Beschleunigung der Verhandlungsdauer um über 70% :: Standardisierung innerhalb der Warengruppen :: Deutliche Reduzierung des Verhandlungsaufwandes und damit Erhöhung der Einkaufseffizienz Ausgangssituation Verhandlungen wurden mit klassischer Methode durchgeführt: - Aussenden von Anforderungen für Information oder Anfragen per Post, Mail oder Fax - Angebotszusendung ebenso per Post, Mail oder Fax - Bewertung und Selektion manuell, ebenso Erstellen der 'shortlist' - Einladen der möglichen Lieferanten zu persönlichen Verhandlungsgesprächen Dieser Prozess war sehr langwierig, aufwendig und kapazitäts-intensiv und konnte dadurch auch nur wenige Mal jährlich durchgeführt werden. Aufgrund rasanter Einkaufspreis-Veränderungen wurde ein neuer schnellerer Prozess notwendig um auch häufigere Preisverhandlungen zu ermöglichen. Umfang
Benefit
:: Harmonisierung redundanter Prozesse und Eliminierung nicht benötigter Systeme :: Ermöglichen von zusätzlichen Einkaufs-Einsparungen im Bereich mehrerer Mio€ :: Reduzierung von IT Kosten für Systementwicklung, Wartung und Schnittstellen Ausgangssituation Aufgrund des Mergers zweier globaler Konzerne der Telekommunikations-Industrie war es notwendig, die Einkaufs-Informationssysteme beider Firmen zusammenzuführen. Aufgabe war, ab Tag 1 (dem Tag des Mergers) allen Einkaufsmitarbeiter der beiden Firmen den vollen Zugang auf relevante Lieferanteninformationen beider Firmen zu ermöglichen. Ziel war, die aktiven Verträge umgehend als neue vereinte Firma neu zu verhandeln, um durch das kombinierte Volumen weitere Preisverbesserungen zu erzielen. Kritische Elemente - Unterschiedliche und am Tag 1 nicht harmonisierte Geschäftsprozesse - Unterschiedliche Firmenkulturen (Europäisch vs Amerikanisch) - Wegen rechtlicher Vorschriften war vor Tag 1 nur begrenzter Austausch von Dokumenten oder anderen Informationen möglich - IT Systeme konnten vor dem Zusammenschluss nicht miteinander verbunden werden - Etwa 2.000 Anwender beider Firmen in etwa 40 Ländern waren auf den gegenseitigen Systemen zuzulassen und zu schulen - Das kombinierte Volumen beider Firmen umfasste z.B. mehr als 100.000 Lieferanten-Stammdaten sowie 23.000 Verträge und andere Dokumente - Äußerst enger Terminplan mit unbekannten Risiken aufgrund divergierender Datenstrukturen Vorgehen - Bildung und Leitung eines kombinierten Projektteams mit Experten aus beiden Firmen etwa 6 Monate vor dem geplanten Zusammenschluß - Vergleichende Analyse der wesentlichen Prozesse, Daten und Systeme beider Firmen - Gemeinsame Festlegung der "best practice" und der Zielsituation - Vorbereiten von Schnittstellen und Übersetzungstabellen unter Einbeziehung von IT Experten - Definition und Priorisierung der wichtigsten Prozess- und Systemschnittstellen die ab Tag 1 operativ sein müssen - Erstellen eines umfassenden Kommunikations- und Informationsplans - Erstellen eines Trainingskonzepts mit vorwiegend örtlicher Präsenz der Trainer - Abstimmen der Schnittstellenaktivierung und Datenübernahme für Tag 1 mit Backup Plan - Erstellen eines 30-60-90 Tage Plans für die Post-Merger Integration - Konsequentes Umstellen auf 1 Zielsystem oder 1 Zielprozess Ergebnisse - Unmittelbar vor Tag 1 wurden durch IT umfassende erfolgreiche technische Funktionstests durchgeführt - Am Tag 1 konnten alle Schnittstellen problemlos aktiviert werden - Die Mitarbeiter beider Firmen konnten auf die wichtigsten strategischen Informationen der jeweils anderen Firme zugreifen und bearbeiten (z.B. Lieferantenverträge) - Reports enthielten die kombinierten Volumen beider Firmen - Überprüfung und Neuverhandlung der wichtigsten oder kritischen Lieferantenverträge konnte unverzüglich beginnen; dadurch war es möglich, in den ersten Monaten nach dem Merger zusätzliche Einkaufspreis-Reduzierungen im oberen 2-stelligen Mio Euro Bereich zu erzielen - Aufgrund der intensiven Vorbereitungen konnten mehrere redundante Datenbanken schon in den ersten 3 Monaten abgeschaltet werden was zu erheblichen Kosteneinsparungen von mehreren hunderttausend Euro führte.
Benefit
:: Vereinheitlichung der Einkaufspreise und Zentralisierung in einer einzigen Datenbank :: Rationalisierung der Personalstruktur im indirekten Bereich :: Voraussetzung für einen neuen zentralen Einkaufs-Preismanagement Prozess :: Einheitliche und konsistente Preisbasis für Einkauf, Finanz und für Supply Chain Funktionen Ausgangssituation Durch frühere dezentrale Zuständigkeiten für Lieferantenpreise existierten mehrere unterschiedliche Einkaufs-Preisdatenbanken mit unterschiedlichen Prozessen und vielfältigen Verantwortlichkeiten. Aufgrund einer Veränderung des Geschäftsmodels hin zu einer zentralen Preisverantwortung wurde es erforderlich, eine neue zentrale und einheitliche Preisdatenbank zu schaffen. Dies erforderte auch eine Veränderung der Schnittstellen zu operativen Bestellsystemen; gleichzeitig sollten die Organisation und die Prozesse angepasst werden Kritische Elemente - Lokale Lösungen mit lokaler Zuständigkeit und lokalen unterschiedlichen Prozessen - Unterschiedliche lokale Preise für dasselbe Produkt mit demselben Lieferanten - Vielfältige neue Schnittstellen zu operativen Einkaufssystemen - Bildung eines neuen Supportteams in einem LCC zur zentralen Preispflege mit schwieriger Lernkurve - etwa 40.000 A-Teile und etwa 300.000 B- und C-Teile Vorgehen - Benennung von 2 Projektteams: eines zuständig für die neue Organisation und die Besetzung des neuen Supportteams und eines zuständig für das Systemdesign, Steuerung der IT-Entwicklung und das Ausrollen der neuen Preisdatenbank - Koordiniertes Vorgehen wurde durch einzelne überlappende Teilnehmer und ein gemeinsames Steering Board sichergestellt - Erfassen der Anforderungen hinsichtlich Funktionalität und neuen Prozesse und darauf basierend Definition von 3 System-Entwicklungspaketen - Parallel dazu Aufbau des neuen Teams mit sukzessiver Aufgabenverlagerung entsprechend Projektfortschritt Ergebnisse - Konzentration der Preis-Datenpflege in einem zentralen Team und einer einzigen Datenbank - Reduktion des indirekten Headcounts um etwa 30% bei gleichzeitiger Reduktion der indirekten Kosten um über 60% - Ablösen und Abschalten von 6 lokalen Datenbanken im Zeitraum von 2 Jahren - volle Preistransparenz für alle Einkäufer.
Benefit
:: Einheitlicher, organisationsübergreifender und schneller elektronischer Genehmigungsprozess :: Plattform für elektronische Kataloge durch Produkt-Standardisierung :: Steigerung von Effizienz und Produktivität durch papierlose Genehmigungswege :: Nachhaltige Kostensenkung durch transparentes Kosten- und Budgetmanagement Ausgangssituation In den Tochterunternehmen eines europäisch / amerikanischen Konzerns wurden Beantragung, Budgetkontrolle und Genehmigungen von Verbrauchs- und Gemeinkostenmaterial großteils auf Papier-Formularen durchgeführt. Die historisch gewachsenen unterschiedliche Abläufe und Zuständigkeiten waren zeitaufwendig und intransparent; eine zentrale Kostenkontrolle war nur als nachträgliche Kontrolle der Zahlungsausgänge möglich. Ein konzerneigenes System war vorhanden, jedoch auf Europäische Prozesse angepasst. Das integrierte Katalogmanagement musste für Nord Amerika neu aufgebaut werden Kritische Elemente - Funktionsübergreifende Prozessharmonisierung erforderlich (Finanz, Einkauf, Rechnungswesen) - etwa 4.000 Mitarbeiter auf elektronische Genehmigungsverfahren umzustellen und zu trainieren - Umstellung der Prozesse im Finanz- und Rechnungswesen - elektronische Kataloge für mehrere hundert Artikel und etwa 20 Lieferanten - Unterschiedliche Europäische und Amerikanische Abläufe Vorgehen - Einsetzen eines funktionsübergreifenden Projektteams mit Beteiligten aus Finanz, Einkauf und IT - Abstimmung der Anforderungen auf Basis des existierenden Systems mit amerikanischen Anwendern - Aufsetzen der Anpassungs-Entwicklungen für die Applikation und die Schnittstellen - Analyse der Bedarfsmeldungen der letzten 12 Monate hinsichtlich Standardisierungspotential für Produkte und Lieferanten - Auswählen eines externen e-Katalog Lieferanten und Anpassung der spezifischen e-Kataloge - Festlegung des neuen einheitlichen Genehmigungsprozesses mit dem amerikanischen Management - Intensive mehrstufige Kommunikation mit verschiedenen Hierarchie-Ebenen - Ausgiebige Mitarbeiter-Informations- und Trainingsprogramme kombiniert mit Ort Schulungen - Einrichten einer speziellen Support Task Force für die ersten Monate nach Inbetriebnahme Ergebnisse - Erfolgreiches Einführen des neuen Systems bei etwa 4.000 Mitarbeitern innerhalb des Terminplans - Reduktion der A-Lieferanten von etwa 70 auf knapp 20 durch Produkt-Standardisierung und Einführung elektronischer Kataloge - Verkürzung der Durchlaufzeiten von Antrag über Genehmigung bis Bestellung um etwa 80% - Transparente und straffe Budgetkontrolle und Genehmigung VOR Auslösen der Bestellung - Reduzierung der Gemeinkosten um etwa 30%.
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